Wie kommt die Milch ins Super­markt­re­gal?

Vie­le Din­ge sind so selbst­ver­ständ­lich, dass wir sie ein­fach so hin­neh­men. Dass die Milch, die Bröt­chen vom Bäcker und die Bana­nen aus Cos­ta Rica und alle die ande­ren Din­ge unse­res täg­li­chen Bedar­fes in den Rega­len lie­gen, wenn der Super­markt öff­net, ist Nor­ma­li­tät.

Das es die Milch im Super­markt zu jeder Zeit, in aus­rei­chen­der Men­ge, immer am sel­ben Platz, immer als die erwar­te­te Mar­ke, in unter­schied­li­chen Arten und auch Mal zum Ange­bots­preis zu kau­fen gibt, erklärt sich mit dem Sup­ply Chain Manage­ment von Super­markt­kon­zer­nen.

Die Metho­den und For­men die­ser Lie­fer­ket­ten (sup­ply chain) sind hoch wir­kungs­voll, weil der Markt­druck dem glo­ba­len Groß- und Ein­zel­han­del Effi­zi­enz abver­langt.

Hoch­mo­der­ne Indus­trie­lo­gis­tik arbei­tet dabei mit unter­schied­li­chen Dis­tri­bu­ti­ons­me­tho­den (von der ein­fa­chen klas­si­sche Bestel­lung bis zu hoch­kom­ple­xen Beschaf­fungs­pro­gno­sen) und bie­tet kom­ple­xe Sys­tem­dienst­leis­tun­gen (3PL- 5PL) an, die weit über den Trans­port und die Zwi­schen­la­ge­rung hin­aus­ge­hen.

Was haben nun die Milch und die Bana­nen aus Latein­ame­ri­ka mit inter­ner Kran­ken­haus­lo­gis­tik zu tun, die heu­te noch in den Kli­ni­ken der Hol- und Brin­ge­dienst und die MAWI genannt wer­den?

Inter­ne Kran­ken­haus­lo­gis­tik erle­digt den inner­be­trieb­li­chen Trans­port, sowie die Beschaf­fung, Lage­rung und Ver­tei­lung von Mate­ri­al (Roh‑, Hilfs- und Betriebs­stof­fe).

Die Leis­tungs­er­brin­gung ist dabei noch viel zu oft von inter­nen Pro­zes­sen der Emp­fän­ger im Kran­ken­haus und den Lie­fer­ket­ten der Zulie­fe­rer unter­wor­fen.

Damit unter­schei­det sich Kran­ken­haus­lo­gis­ti­ker im ihrem Selbst­ver­ständ­nis von Logis­tik­dienst­leis­tern in der Indus­trie.

Inter­ne Kran­ken­haus­lo­gis­tik muss sich eman­zi­pie­ren und die bewähr­ten Kon­zep­te der Logis­tik­bran­che nut­zen, auch weil sie pro­mi­nen­te Poten­tia­le (OP / Radio­lo­gie- Zei­ten, Lager­be­stän­de, Finanz- und Leis­tungs­strö­me) des Kli­nik­be­trie­bes beein­flusst.

Wer von der Wir­kung der Digi­ta­li­sie­rung jetzt Gebrauch machen will, wird zügig begin­nen und sich unbe­fan­gen ori­en­tie­ren müs­sen.

Die Auf­ga­ben von Ver­sor­gungs­as­sis­ten­ten z.B. wer­den in der Digi­ta­li­sie­rung kom­plett auf­ge­hen. Mate­ri­al­strö­me wer­den Schritt für Schritt von vor­han­de­nen Schnitt­stel­len befreit, auto­ma­ti­siert und spä­ter von Dis­tri­bu­ti­ons­ma­na­gern ent­wi­ckelt und gewar­tet wer­den.

In abseh­ba­rer Zukunft z.B. wer­den Trans­por­te in vie­len Kran­ken­häu­sern von smart robots (mit gerin­gem infra­struk­tu­rel­len Auf­wand) bewäl­tigt wer­den.

Die­se Robo­ter wer­den die heu­te gestal­te­ten Pro­zess brau­chen, auch wenn die­se Trans­por­te noch manu­ell bewäl­tigt wer­den.

Digi­ta­li­sie­rung bedeu­tet eben nicht nur digi­ta­le Umwand­lung, digi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­on oder digi­ta­le Modi­fi­ka­ti­on von Tech­nik.

Digi­ta­li­sie­rung bedeu­tet vor allem dis­rup­ti­ve Tech­no­lo­gi­en, inno­va­ti­ve Geschäfts­mo­del­le, Auto­ma­ti­sie­rung, Fle­xi­bi­li­sie­rung, Trans­pa­renz und Indi­vi­dua­li­sie­rung.

Für die­se tech­ni­schen und orga­ni­sa­to­ri­schen Trans­for­ma­tio­nen braucht es eine Ver­än­de­rungs­stra­te­gie, die für die­se Her­aus­for­de­run­gen eine nach­hal­tig sozia­le, öko­no­mi­sche, öko­lo­gi­sche und regel­kon­for­me Basis ent­ste­hen lässt.

Neue Ansät­ze, wie Nach­hal­tig­keits­ma­nage­ment und ‑moni­to­ring ver­bes­sern und stär­ken die Wett­be­werbs­fä­hig­keit der Kli­ni­ken.

In Vor­be­rei­tung eines sol­chen tech­no­lo­gisch Wan­dels sind die Ent­wick­lung robus­ter, durch­gän­gi­ger und kon­sis­ten­ter ana­lo­ger Pro­zes­se als Grund­la­ge der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on not­wen­dig.

Der wirt­schaft­li­che Hebel einer sol­chen Umwand­lung und der sich dar­aus erge­ben­de Dis­po­si­ti­ons­raum lässt sich mit etwas Phan­ta­sie begrei­fen.